IT與業(yè)務(wù)的關(guān)系，從企業(yè)誕生之日起，就是企業(yè)管理者必須思考的現(xiàn)實問題。特別是在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)IT如何與業(yè)務(wù)更好地融合更是難題。隨著世界經(jīng)濟進入一個新的動蕩調(diào)整時期，企業(yè)IT與業(yè)務(wù)的關(guān)系越來越緊密，IT的價值愈發(fā)無法脫離業(yè)務(wù)而存在。

　　IT與業(yè)務(wù)的融合問題雖然存在已久，但這些年，IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)、貌合神離的情況比比皆是，而真正實現(xiàn)二者融合的企業(yè)少之又少。

　　華彬快消品集團可算是為數(shù)不多構(gòu)建了IT與業(yè)務(wù)共贏生態(tài)體系的快消企業(yè)。多年來，華彬依托在飲料行業(yè)的市場話語權(quán)，精準布局多品牌、多品類、多渠道、多場景、多消費群體的立體式多維產(chǎn)品矩陣戰(zhàn)略，并配合市場戰(zhàn)略，逐步下沉、深化IT建設(shè)，打造了全方位的信息化支撐系統(tǒng)。

　　近期，國內(nèi)功能性飲料巨頭華彬快速消費品集團(以下簡稱：華彬快消品)在其年中會公布了一份亮麗的半年成績單。2019上半年，華彬快消品銷售額為150多億;功能性飲料兩個品牌銷售合計140多億元，同期增長近4%，其中紅牛銷售130多億元，戰(zhàn)馬銷售額則與去年全年追平，同期增長近50%。

　　華彬快消品的發(fā)展勢頭可見一斑。

　　華彬通過在中國擁有的400多萬個銷售網(wǎng)點，構(gòu)建了中國健康快消品飲料行業(yè)最大的銷售網(wǎng)絡(luò)，帶動上下游創(chuàng)造了幾十萬個就業(yè)崗位，年銷售額逾200億元。正如數(shù)據(jù)所展現(xiàn)的，華彬快消品集團保持著穩(wěn)中有進，已形成了一個由經(jīng)銷商、分銷商及終端網(wǎng)點組成的多層級的快消品銷售網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)運營整體井然有序。

　　健康、有效的銷售網(wǎng)絡(luò)體系的建成，與華彬?qū)π畔⒒�建設(shè)的重視關(guān)系密切。而今從業(yè)績成果來看，華彬快消品集團信息化建設(shè)體系的效果是值得肯定的。

　　 華彬快消品集團信息化建設(shè)的不同階段：

　　一、從辦公工具到規(guī)范內(nèi)部管理體系

　　華彬從2005年左右開始重視信息化，這是因為在03—05年有一個非常急劇的增長，02、03年之前企業(yè)盈利水平良好，雖然規(guī)模不大，但發(fā)展平穩(wěn)，因此對信息化的需求不高。但03—05年，華彬業(yè)績急劇增長，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)擴張需要 ，原本的企業(yè)管理體系必須做出變革，因此，華彬05年開始規(guī)劃，06年正式上線ERP系統(tǒng)。通過ERP解決了企業(yè)內(nèi)部的各部門協(xié)同和管理流程，打通了生產(chǎn)制造、財務(wù)、銷售和物流等各個內(nèi)部環(huán)節(jié)。

　　二、為實現(xiàn)城市化管理，全國上線CRM

　　隨著業(yè)務(wù)的深入，銷售線提出了城市化管理的想法。原本的管理細度是根據(jù)營業(yè)單位(即分公司)的密度進行資源投入和KPI考核，如果到城市化階段，市場將更細分，需要根據(jù)城市的不同特點設(shè)定目標、投入資源。

　　因此在08年，華彬集團開始規(guī)劃上線CRM。此次上線CRM系統(tǒng)最核心的就在于管理市場營銷活動、管理客戶、管理渠道。

　　三、業(yè)績翻翻，終端分級管理

　　隨著業(yè)務(wù)的拓展，渠道的深入，顯然渠道管理僅到分銷渠道是不夠的。業(yè)務(wù)上，華彬從12年的百億，到15年的將近兩百億，僅用了三年時間。這種發(fā)展驅(qū)動信息化建設(shè)也開始規(guī)劃對整個營銷終端的全程管理。

　　隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模壯大，每一步的調(diào)整都很關(guān)鍵。快消作為擁有海量大數(shù)據(jù)的行業(yè)，未來快消企業(yè)運營一定是可洞察、可識別、可觸達的，這對IT來說，意味著從信息化轉(zhuǎn)向數(shù)字化是必然趨勢。對于華彬快消品這一積累了龐大數(shù)據(jù)資產(chǎn)的企業(yè)而言，如何盤活數(shù)據(jù)，發(fā)揮IT創(chuàng)新價值，實現(xiàn)前瞻性運營，將是從上而下首要需要解決的問題。對此，華彬又將會有哪些解決策略，讓我們翹首以待。

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