文|靠譜的阿星

　　成立20個月的瑞幸咖啡重新定義了獨角獸公司成長和向上市奔襲的速度。這家公司“專注”于咖啡這一單品銷售，把補貼獲客、高空廣告刺激消費、產品性價比等快速壯大品牌的方法論應用到“極致”，通過小程序以及社交裂變的方式“口碑”獲客;而最為明顯的特色是“快”，快速開店、快速配送、快速擴張來匹配和支撐瑞幸高速成長。可見，「專注、極致、口碑、快」“互聯網思維的七字訣”對瑞幸咖啡有深刻影響。

　　瑞幸咖啡屬于「新零售」，區別于傳統咖啡零售如星巴克等依賴于線下連鎖門店的氛圍進行會員式的體驗營銷;又與純粹只在線上開網店或做電商平臺的輕運營模式有所不同，有很強的O2O特色 。2018年“新零售”或稱之為“智慧零售”已從概念走向落地，不同創業項目攜不同的背景進場其實都砸了資方不少錢，但能跑通財務模型并順利IPO的相當稀少，瑞幸是有足夠辨識度的「快公司」。

　　媒體解讀“瑞幸的推手”更多是梳理原神州租車系的品牌營銷、VC機構與瑞幸的關系，其實在市場燒錢、廣告“鋪天打”的時候，整個商業運營團隊能否“接得住效果”，還是得看消費訂單如何承接?服務如何輸出?這才是瑞幸彪悍打法的最重要的支點。

　　【一】瑞幸模式的核心在于線下門店的效率

　　傳統咖啡經營主要分為兩種，一類是以袋裝速溶咖啡粉末為主比如雀巢;另一類是以咖啡機現磨為主比如星巴克;對于前一類適合走傳統食品分銷以及網絡銷售路線;而后一種主要是主打“堂食”以及店內氛圍。

　　由于很多人把咖啡店當做是聚會談事情或圖書館式碼稿子的地方，在北京，很多白領習慣點一杯咖啡小憩一下午，吃垮了不少了“精致”的咖啡館。全國大概有各種分散式經營的咖啡店十幾萬家，但是市場份額第一一直是星巴克，而星巴克的品牌溢價以及對于咖啡豆從原料供應鏈上游掌控是其高毛利的核心優勢。

　　盡管傳統咖啡館的客單價相對較高，但客流量頻次卻非常低，從而使得喝咖啡這件事越發成為一種“舶來品”式小眾文化;再加上咖啡店往往是在臨街鬧市區，租金相對較貴，即便引入一些茶飲及中西輕餐混合經營，線下客流無法支撐起門店的“坪效”，這乃是傳統咖啡店生存最大的痛點。

　　瑞幸咖啡切入市場即選擇了一條「輕堂食、重外賣或自提」的路線;筆者在北京走訪了一些瑞幸咖啡的線下店，往往在某一個寫字樓出口的角落里，或是臨街一個20平不到商鋪;里面可供用戶坐下來喝一杯咖啡的桌椅并不多(往往不到3個);但卻構成了用戶接觸“小藍杯”的服務站點，用戶可以點一杯拿鐵帶走，也可以隨時在小程序上點單，如果你所在城市有瑞幸咖啡店的話。

　　(▲北京朝陽陽光100公寓社區門店，店內裝修比較簡易，員工均為瑞幸自己發工資的員工，堂食區只有一個板凳。圖片為作者拍攝)

　　直到5月17日慶祝上市，瑞幸在小藍標上打出了“你喝的是咖啡，還是咖啡館?我們不需要你為空間付費”的“咖啡宣言”物料，其實這是在弱化門店中“堂食”;與此同時，瑞幸又特別需要線下門店作為咖啡產品供應給消費者的前置倉、便利店。

　　(▲瑞幸咖啡的模式對標星巴克主打的“第三空間”模式，即喝咖啡本身而非享受店內休閑氛圍)

　　根據上市招股書所公布的數據顯示，瑞幸在納斯達克掛牌上市時已累計在全國28個城市，開設了2300家直營店。要知道“海底撈”于1994年成立，到2018年上市時總共只有362家店;而瑞幸咖啡一直對標的咖啡業巨頭星巴克，根據艾瑞的數據，在中國市場深耕了超過20年也才開了3700多家門店。

　　瑞幸上市最迫切資金需求依然是為開更多店，根據瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞在2019年年初戰略溝通會上表示，2019年瑞幸的開店目標為2500家，年底總量超過4500家。

　　一言以蔽之，瑞幸模式是通過門店輕投入減低零售價，再通過門店的密度構建起市場壁壘;瑞幸之所以敢于做重廣告和門店地段(租金)的投入，看重的是咖啡本身是容易“上癮”的飲品，并將會在都市年輕人群體中普及。

　　【二】瑞幸咖啡服務為何高度依賴專業配送？

　　能夠接住廣告流量轉化的形式無非是自提或者配送，顯然，用戶自提對于瑞幸來說可以減少相關的配送成本。

　　錢治亞在上市時演講時稱，“現在瑞幸咖啡門店里91%是Pick-up店”，但這并不能理解為，目前瑞幸91%終端服務是付費用戶自提。

　　瑞幸咖啡招股書銷售及推廣費用季度明細顯示，過去一年開支大頭是廣告費(占據73%)，也就是說，去年瑞幸在市場費用大多數落入了分眾傳媒的口袋;而2018年派送費僅占據總成本的10%。到了2019年Q1(1月至3月)瑞幸廣告播出量開始急劇降低，僅僅處于維持品牌記憶層面，但在派送費用上卻快速成為所有銷售及推廣的大頭、占據56%。

　　(▲根據靈獸傳媒團隊的分析，瑞幸咖啡每單支付的快遞費用凈支出為4元)

　　筆者相信，盡管瑞幸咖啡線下店是自提店面，依然有大量用戶依然會選擇以外賣的方式來購買瑞幸咖啡，而外賣配送的購物體驗明顯高于自提，尤其是在Q4(很多地方進入冬季)在配送端上的費用支出會更大。

　　從瑞幸招股書中可以看出，瑞幸對其配送合作伙伴順豐同城急送多有溢美之詞。

　　(▲瑞幸咖啡招股書顯示，“我們擁有卓越的配送服務，主要是由順豐快遞負責，而順豐是中國配送服務的領導公司”)

　　在配送服務端上瑞幸之所以選擇由順豐同城急送外包，筆者認為有如下三點原因：

　　(1)瑞幸本身無意構建其配送團隊，瑞幸不是重線上多品類購物平臺，而是重多個(小而美)門店銷售的新零售公司;

　　(2)瑞幸把順豐同城急送視為其終端服務的加分項，以便于培養起首次下單用戶對瑞幸的品牌好感，促進用戶復購;

　　(3)咖啡在路途顛仆之中容易潑灑，還要保證咖啡口感，因而對配送速度上有嚴格要求，瑞幸并不放心由不知名同城配送團隊分散負責，而在“最后一公里”做好服務品控，由順豐同城急送承接在開拓全國市場時更為省心。

　　從瑞幸把順豐同城急送視為“最主要的配送合作伙伴”來看，也可以看出瑞幸咖啡的訂單主要來源是其瑞幸自己的小程序和App;而在美團外賣以及餓了么上等外賣平臺上的訂單則占支流。

　　從“懶人經濟”的發展趨勢來看，自提業務更適合白領上班順帶“早點”，預先在手機上下單以節省在店內排隊等候的時間;而在咖啡消費上，盡管自提對于用戶來說無需支付相應5至7元左右的配送費用，目前用戶普遍愿意為更好的服務支付溢價，而不愿意下樓去取。

　　即使瑞幸咖啡的門店數量在2019年達到4500家，依然無法形成足夠便捷、稠密的銷售網點;在絕大多數地區配送依然是成交剛需。

　　再加上，所有處在戰略虧損期的上市公司都必須保持業績增長率，瑞幸咖啡當務之急是提升付費用戶的復購率以及拉新用戶進一步激活咖啡市場潛力，而在配送端上服務體驗一旦確立了之后，就會成為用戶購買體驗的一部分。

　　因此阿星預料，在未來至少5年，配送服務依然是新零售咖啡服務消費者的主流形式。

　　【三】咖啡新零售大戰將更依賴智慧配送

　　目前咖啡新零售競爭異常激烈，相應配送服務整體升級也成為各個咖啡廠商核心競爭力的一部分，“外包化”是行業趨勢。

　　星巴克與阿里巴巴本地生活服務集團密切合作，逐漸從偏重“堂食”走向“堂食加上外賣”形式，由餓了么為星巴克提供“專星送”(類似肯德基的宅急送)，并有支付寶小程序提供線上阿里系消費流量支持。

　　瑞幸上市之后會開更多店，相應的配送服務體系快速接駁依然離不開順豐同城急送。更有看頭的是，瑞幸在流量入口上屬于騰訊系，而星巴克目前似乎站隊了阿里系，而順豐一直堅持不站隊，靠物流領域的硬實力立足。

　　在同城配送方面，業內一般需要1至2周甚至長達一個月的時間才能實現完成的“接店”(即客戶下單即有配送公司專門響應接單派送);而瑞幸在順豐同城急送的幫助下基本上是次日完成，而載入瑞幸發展史的里程碑事件是2018年10月15日當天，順豐配合瑞幸咖啡開拓新城市，同一天在7個城市上線69家門店。

　　5月初，美團外賣平臺開放殺入到同城配送領域，同城配送領域出現多個重量級巨頭，美團是否會搶順豐同城急送的市場蛋糕也有待觀察。

　　同城配送公司在承接擁有眾多訂單的多門店大客戶時，更隱形的專業優勢體現在“預測和應急機制”上，把需要同時保證配送的時效性。目前很多外賣平臺在高峰期需要用戶等待40分鐘以上才能接到食物已經成為主要痛點，順豐同城急送則以99.7%的配送質量領先行業。

　　因此筆者相信，專業同城配送團隊是新零售以及O2O項目的必然選擇。類似小藍杯、星巴克等外賣訂單會處在增速較快發展期，在訂單量預測與資源排班的精準度、訂單調度模塊的優化、強大運力資源儲備池、配送物質籌備等等都需要長期深耕同城配送公司才能勝任。

　　【結語】

　　瑞幸咖啡是零售新物種，其市場速度奇跡離不開各個對接專業服務支撐，配送端是瑞幸與大多數用戶面對面服務的最終環節;而瑞幸咖啡開店速度越快、服務網點及線下網絡效益越完善，配送效率和成本也相應的更低，平攤到用戶消費每一杯咖啡的價格也越低，這符合瑞幸咖啡的經營理念。

　　隨著咖啡新零售市場的爆發，終端服務體驗之爭也將更加殘酷，這意味著配送服務將從單純的外賣服務走向智能配送服務，更依賴體系化專業平臺高效運轉。誰在同城配送領域的服務隊伍、運力資源、物流科技技術等層面積累越深，綜合實力越強，就能在新零售項目快速落地、市場開拓、用戶服務中發揮更舉足輕重的作用。