中國消費行業經過40年波瀾壯闊發展，很多消費行業企業依靠人口、政策或資源紅利取得成功。當紅利不復存在、外部環境出現變化、不確定、復雜和模糊，而環境本身也發生變化，VUCA時代未走，BANI時代已來，外部環境變得脆弱、焦慮、非線性和費解時，我們將會面對什么樣的市場？我們如何定義成功？未來增長動力在哪里？面對未來如何保持韌性增長？組織如何適應越來越猛烈的變化？

帶著這樣的思考，云徙科技集合內部外顧問力量及客戶合作伙伴智慧，于11月22日重磅發布《2024消費行業數字化增長力建設指南》（以下簡稱“指南”）。

作為2024消費行業首本專注于數字化增長力建設的指導性手冊，《指南》整合了28位內外部專家顧問團隊的豐富洞察和深厚經驗，歷時兩個月時間，共六個章節220頁內容，嘗試從外部環境入手探討環境和消費者需求的變化趨勢。

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《指南》提出數字化增長力方法論，將企業數字化增長力分解成“一核三層四梁八柱”的靈活可解耦、可組裝的“變形金剛”式魔方架構：增長業務驅動力、增長數字運營力和增長組織變革力，企業可以以此作為未來數字化增長力建設的基本思考框架。并挑選了11個典型行業進行了業務驅動力的分析，嘗試區分核心驅動力和現在基本盤之間的關系；并對10個增長數字運營力從4個數字化能力建設階段進行了能力目標、解決問題和組織要求的拆解，區分企業數字化建設的路徑，使企業能夠明確不同階段的目標、焦點問題和核心動作；并從組織變革力角度，區分組織變革所需要的4個核心組織要素，區分核心要素建設與數字化運營力建設階段的配套性。

重磅推出數字化增長力魔方

“一核三層四梁八柱”全面拆解數字化增長力方法論

消費企業“數字化增長力魔方”，是將業務驅動力、數字運營力和組織變革力耦合形成“三位一體、相互驅動”關系，相比傳統的單一維度考量，立體化的思考更具備全局視角，能夠直接洞悉及分析增長驅動力、增長效率、穩健性和自驅式增長等問題。

方法論提到了“一核三層四梁八柱”的企業級能力和階段，即1個核心、3個層級、4個能力和8個數字運營力支柱，形成數字運營閉環機制，通過數字運營平臺賦能內部各領域和外部增長源的組織動力。

圍繞著企業增長和消費者體驗升級的核心，企業需要關注三個重點層級的能力：增長業務驅動層、增長數字運營力層、增長組織變革力層。

對于增長業務驅動力層，商品力、渠道力、終端力和營銷力在各行業中存在較大的差異，需要找出自身的核心驅動力。比如，如今很多消費企業的業務基本盤是渠道業務，但不代表渠道業務就一定是未來的核心驅動力，對于創新驅動型品牌來說，產品力顯然更重要。

在增長數字運營力層，則可以把四個業務驅動力細化為八個數字運營力。在實施層面，通過指標制定和分解使得各部門協同推進。數字化運營力的建設需要分觸點鏈接力、智能決策力、數字運營力和業務閉環力四個階段逐步推進。為支撐數字運營力的構建，區別與傳統的業務系統平臺，新一代的企業數字化系統需要具備資源平臺化、業務賦能化、能力賦能化、架構新技術化特點。

在增長組織變革力層，云徙科技倡導構建“雙輪驅動”模式，通過企業內橫向組織生產關系重塑和外部生態關系重構，賦能企業內外部的各個增長源，驅動數字化增長。組織變革力要求從工具、人才、文化、生產關系四個角度逐步提升，以更好地賦能各個增長源。

深入洞察

11個細分行業/品類業務核心驅動力

總體上判斷，消費行業未來將進入極度分化時代，數字化會加速分化速度和程度。從基本盤面和發展速度上看，各行業冷熱不均，從整體上看物質消費品基本盤比較大，且均處于中低速或穩健增長趨勢、而行業升級類的品類[如高端白酒、復合調味料等]均處于中速和高速發展趨勢，未來具備什么樣特征的企業可以勝出？

《指南》提出，從經驗來看，構建的驅動力是否正確、構建的力量多寡，決定了一個企業能否成為行業龍頭。圍繞核心驅動力為目標，無論是行業頭部企業還是非行業頭部企業，都有繼續向上發展的機會，將其他驅動力系統化地構建起來，形成相互之間正向驅動關系，才能具備成為全能冠軍的體格，而選擇一個到兩個驅動力去深度構建，則有機會成為單項冠軍。

因此，無論對于頭部還是非頭部企業，在快速變化、愈加復雜的市場環境中找到自己的核心驅動力是最大的挑戰，找到之后，以此為目標發展出獨特差異化競爭策略，更是彎道超車的關鍵。

在《指南》中，我們結合行業目光及服務經驗，抽絲剝繭，深入剖析了11個細分行業的業務核心驅動力，包括白酒、牛奶乳制品、精釀啤酒、符合調味品、預制菜品、小家電、直銷、新能源汽車、品牌連鎖、現制飲品，不僅能夠看到不同行業關注的業務要點，也能夠參考前人思路，回望自身，找到數字化發力支點，即更符合自己的業務核心驅動力。

10個增長數字運營力 4個數字化能力建設階段

解碼數字運營力建設路徑

“拿著過去的地圖永遠找不到新大陸！”消費企業站在當前歷史時間點上，需要思考的核心是如何邁進業務一體化和運營數字化階段，為決策智能化奠定基礎，而不是固守以往建設成果，甚至想通過新建和修補單點系統來滿足業務一體化需求。

《指南》中提供了全鏈路數字運營力的建設路徑，將四個驅動力分解在價值鏈前端[成品出廠至消費者消費]成對應的八個領域級數字運營力和兩個企業級數字運營力，在落地層面通過業數融合的數字化運營支撐四個驅動力能夠在企業層面被各個部門協同實施推進落實。從企業整體增長財務視角和消費者體驗指標，結合業務驅動力指標，定義數字運營力總體指標，再逐步分解到10個數字運營力層的二級評價指標，作為業務驅動力建設的評價指引。

《指南》提出，數字運營力建設體現四階段，[1]目前絕大部分消費企業已經完成的單點業務的節點在線化；以及即將開始的三個階段：[2]端到端業務一體化協同能力；[3]數據驅動的數字運營能力和機制；[4]形成企業級智能決策能力。伴隨著ERP等后端系統建設，采購生產供應鏈基本實現一體化管理運營，而前端泛營銷領域業務相對滯后，基本全部是單體系統散落在價值鏈的各個階段，難以支撐業務一體化運營和公司級一體化協同，其歷史使命已經完成。新一代的企業數字化系統需要具備資源平臺化、業務賦能化、能力賦能化、架構新技術化特點，支撐起業務驅動力和數字運營力的構建。

組織匹配 激發活力

賦能企業內外部增長源

《指南》指出10個運營力構建的目的，一是賦能內部運營組織，二是賦能外部增長源頭，這就需要改良甚至重建能夠孵化出卓越數字化組織能力的土壤，從工具、人才、文化、生產關系四個數字化組織要素逐步推進，快速發展提升數字化組織能力，更好賦能企業內外部各個增長源，驅動數字化增長。

順應數字運營力的構建的四個階段過程，四個要素的建設過程也需要同步進行，就切分了我們的企業從從數字化組織能力建設程度區分成四個階段，即信息化組織、數字化業務組織、數字化運營組織和數字敏捷組織。

而如何評價組織變革力構建的成效？則需要從企業整體增長財務視角和消費者體驗指標，定義增長組織變革力指標，再逐步按照四個數字化組織要素分解成二級評價指標，作為組織變革力建設的評價指引。比如消費者、生態合作伙伴體驗滿意度；數字化工具覆蓋率；激勵對數據資產價值提升的有效性……

行至7年，云徙科技跟隨著眾多消費品牌的數字化生長路徑，攜手眾多同行，挑戰了諸多數字化領域的不可能，與行業400+頭部企業共建出各行各業數字化轉型燈塔案例，部分典型案例在《指南》中也進行了展示。

從邏輯到思維，從方法到實踐，從提倡到落地，希望消費行業企業所有者、掌舵人，業務和數字化負責人、研究學者、管理和技術服務機構、投資機構，均可從這本指南中獲得面向未來構建數字化增長力的思路、方法和措施。